Ambidestria Organizacional: Alinhando Processos e Estratégia

Com a proliferação das técnicas de administração, estratégia e normas de qualidade, frequentemente nos perguntamos se nossa organização oferece os níveis de performance que realmente desejamos. Esse diagnóstico é notoriamente difícil de realizar em meio à rotina. Diariamente, os gestores são desafiados por uma infinidade de urgências cotidianas. Manter o foco e saber priorizar tornou-se a característica-chave na escolha, avaliação e retenção de executivos de alta performance.

Historicamente, a palavra "ESTRATÉGIA" se popularizou na literatura empresarial através de técnicas estáticas de análise de riscos e planos de negócios formulados anualmente. No entanto, essas práticas frequentemente restam enclausuradas nas salas da diretoria, sem qualquer conexão com o cotidiano dos colaboradores. Como consequência direta dessa desconexão, deparamo-nos com projetos estratégicos abandonados ou fracassados, devido à falta de compreensão e de aderência com as atividades operacionais e os valores internos.

A governança proposta pela VH2C resolve essa ruptura por meio de uma abordagem essencial: a governança por processos, integrando a eficiência das operações correntes à agilidade estratégica. Essa abordagem apoia-se no moderno conceito de Ambidestria Organizacional, assegurando que a empresa execute o presente com excelência enquanto constrói os caminhos para prosperar no futuro.

A Governança Ambidestra na Prática

Sobreviver no mercado moderno exige mais do que apenas planejar ou apenas operar. Exige gerenciar uma tensão inerente entre duas forças aparentemente contraditórias, mas mutuamente dependentes. A organização ambidestra é aquela capaz de gerenciar ambos os eixos simultaneamente:

1. Exploitation - Eficiência de Hoje

O foco na melhoria contínua, no refinamento e na eficiência das operações correntes (Horizonte 1). Envolve o mapeamento minucioso dos processos, a governança visual, indicadores de performance operacionais (KPIs) e o zelo pelos comportamentos diários. É o motor de rentabilidade imediata da organização.

2. Exploration - Inovação para o Amanhã

A exploração de novos caminhos, inovação estratégica, novos mercados e competências futuras (Horizontes 2 e 3). Envolve a análise SWOT projetiva e o desmembramento do Plano de Progresso em ações estruturadas de Investimentos, Contratações (Cargos e Salários) e Treinamentos futuros. É o escudo contra a obsolescência de mercado.

Mapeamento de Processos: Começando pelo Valor

Acreditamos que resultado e simplicidade caminham juntos. Para obtermos uma organização ágil e enxuta, partimos da operação – do chão de fábrica – onde na verdade o valor agregado é gerado e onde os recursos operacionais são efetivamente consumidos. O primeiro passo da metodologia é o mapeamento dos macroprocessos sob o crivo da criticidade operacional. A escolha de quais processos merecem formalização profunda apoia-se em três critérios:

Ligando os Pontos

Após mapearmos os processos e nomearmos seus respectivos pilotos, precisamos assegurar a coerência organizacional. Os processos devem responder claramente à pergunta: "COMO executamos essa atividade?". A resposta consolida-se por meio de três elementos essenciais:

• Instrução de Trabalho (IT): Descrição do modo operatório passo a passo (fluxograma ou nota explicativa).
• Formulário ou Ferramenta: Suporte físico ou digital necessário para o input ou transformação de dados.
• Indicadores de Performance: Métricas quantitativas e qualitativas definidas para aferir a eficácia operacional do processo.

Uma vez respondido o "COMO", precisamos responder: O QUE, QUEM e QUANDO.

A ficha de cargo tradicional é substituída por uma rotina de Entrevistas Individuais de Performance. É através dessas entrevistas dinâmicas que criamos o verdadeiro vínculo operacional e psicológico entre o Processo e o Profissional, estabelecendo de imediato quais processos ele opera, as qualificações necessárias e as metas qualitativas e quantitativas esperadas.

Indicadores: A Cabine de Comando

Para dirigir uma empresa de forma ambidestra, precisamos de um painel de controle preciso e coerente com nossos objetivos. Assim como um piloto de avião verifica o plano de voo e monitora a altitude através de medidores na cabine para corrigir desvios, a gestão corporativa precisa de indicadores de performance táticos estruturados.

Dessa forma os indicadores deixam de ser apenas uma retrospectiva inerte da operação para se tornar um elemento ativo de transformação, integrando a análise estatística à ação de campo de forma ágil.

Carta de Valores: A Alma da Empresa

Processos e ferramentas de controle fornecem a estrutura lógica. Contudo, são as pessoas que lhes conferem realidade no dia a dia. A qualidade dessa execução depende fundamentalmente de Comportamentos. Animar um processo significa literalmente "dar alma", "dar vida" a ele.

Embora muitas empresas divulguem visões institucionais, a maioria falha em traduzir essa cultura para o cotidiano. A VH2C recomenda que a Carta de Valores explicite claramente os comportamentos esperados (como "Ética", "Cliente em Primeiro Lugar", "Fazer Certo da Primeira Vez" e "Fala o que faz, faz o que fala").

Essas atitudes comportamentais devem ser integradas diretamente à Entrevista de Performance do colaborador. Dessa forma, a aderência à cultura corporativa deixa de ser um aspecto subjetivo e passa a influenciar diretamente a avaliação de desempenho, determinando a remuneração variável e a ascensão de carreira do profissional na organização.

A Integração da Ambidestria Organizacional

A governança por processos une as forças de curto e de longo prazo através de dois loops integrados. As saídas geradas alimentam e sustentam as decisões de liderança:

1. O Loop do Hoje (Exploitation)

Opera através da execução diária dos processos e acompanhamento via KPIs. A cada ciclo, os desvios de performance orientam as prioridades de investimento do Plano de Melhoria Contínua. Ao mesmo tempo, as entrevistas individuais de performance servem de base para ajustar o plano de treinamento interno e o plano de cargos e salários correntes, adaptando e incentivando a equipe operacional.

2. O Loop do Futuro (Exploration)

Opera através da visão de futuro formulada pelo planejamento estratégico, de onde definimos o orçamento (Business Plan / Budget) aprovado pelos acionistas. Este Business Plan gera o Plano de Ações Estratégicas, contendo todas as ações e investimentos necessários para preencher as lacunas entre a empresa existente hoje e a que ela deve se tornar amanhã. Este plano desmembra-se em:

• Plano de Investimentos e Desinvestimentos: Compra de novas tecnologias, máquinas ou alienação de ativos obsoletos.
• Plano de Cargos e Salários Estratégico: Atração e contratação externa de competências que ainda não existem no quadro de funcionários atual.
• Plano de Treinamento Estratégico: Desenvolvimento proativo de habilidades futuras no capital humano já disponível na organização.

Dessa forma, enquanto monitoramos o dia a dia por meio de Indicadores de Performance (métricas táticas do hoje), a transição estratégica é avaliada por Indicadores de Progresso (métricas estratégicas do futuro).

O ativo mais valioso de qualquer organização é o capital humano. O diferencial do método proposto pela VH2C é garantir que tanto o esforço de eficiência de hoje quanto os projetos de inovação de amanhã estejam plenamente integrados ao dia a dia dos colaboradores. O objetivo é assegurar que a sua empresa esteja pronta para o futuro – de corpo e alma!

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